陜西建筑公司“不死”神話正在打破，你意識到了嗎？通常說來，建筑企業是不太容易破產的，陜西建筑公司怎么能創造出“不死”神話？陜西坤大房地產開發有限公司小編來教您：

首先，建筑業是訂單生產，這與船舶、飛機制造行業很類似。

由于采用訂單生產模式，建筑業不像汽車、服裝、食品等有存貨，一般不存在跌價損失，多數財務賬目上的存貨是在建工程、材料和周轉物資等；其次是建筑業的模式與制造業不同，不需要大量的固定資產、生產線和穩定數量的工人。

經過長期磨合，總包、專業分包、勞務分包、設備租賃、材料供應企業間已經形成了相對穩定的生態體系，能夠把建筑企業的風險控制在一定范圍，企業無需沉淀過多的固定資產，企業應對業務的波動存在很大的調整空間；第三，建筑行業高度傳統，強烈依賴經驗，緩慢的技術更新使建筑企業無需投入大量的研發費用，與華為這些高科技企業相當于于營業收入10%的研發投入相比，建筑業不足千分之一的研發投入，幾乎可以忽略不計，如此低的研發投入并不影響建筑企業的競爭力；第四，建筑材料的通用性非常強，采購便利，即使出現一定的波動，也可以通過甲方的調價進行補償。建筑行業能產生歷史悠久的企業已毋庸置疑，歐、美、日這些市場經濟比較發達且成熟的地區，歷史超過100年的建筑企業數量也比較多，尤其是大型的建筑企業。

然而，建筑企業不容易破產的神話，在現階段的中國正在被打破，無論是東部地區還是中西部地區，一些建筑企業正在走下坡路并逐步難以為繼，甚至逐步走向破產的邊緣，我們預計這種趨勢還會持續。

這一態勢首先是在大部分聯營掛靠企業出現。工程項目要做好，影響因素很多，存在很大的不確定性，聯營掛靠模式往往依賴于項目老板，如果項目出現一定的問題，在行業上行的階段，多數項目老板會咬著牙做下去，畢竟還有未來的希望，項目出現虧損，可以通過自己負責任的形象承接以后的項目，從下一個項目掙回來；在行業下行態勢下，當項目出現問題時，項目老板很難對未來寄予希望，往往把項目推給掛靠法人。收取少量管理費的法人單位，可以承受個別項目的風險，當出現系統性崩塌的時候，法人企業難以承受。遺憾的是，這類情況已經在過去幾年不斷增加，并在一定范圍出現蔓延趨勢；做到100億以上營業收入的掛靠企業，可以在幾個月內閃崩，陷入大批量的官司，成為僵而等死的企業。

其次是，部分管理薄弱、項目微利或虧損而導致公司層面長期虧損的企業，也因拿不到項目或者項目減少而滑向破產邊緣。行業下行是企業經營、管理能力的試金石。外部市場環境良好時，充裕的現金流可以讓企業玩鍋多蓋少的游戲，把企業的經營和管理問題掩蓋，七個鍋五個蓋與十四個鍋十個蓋，并沒有多大差別，當行業下行的時候，拿走七個鍋、七個蓋后，剩下的三個蓋很難蓋住七個鍋，在迅速下降的現金流面前，企業真實的經營質量原形畢露，如果再加上甲方不及時的支付，企業的現金流困局會迅速放大企業的管理問題。

第三是，在全民投資的中國，有大量現金流的建筑企業很難抵制住投資的沖動，事實上，大多數企業已經走上投資的轉型之路。在投資這個有無數短期暴富神話的行當里，同時也涌現出無數陷阱；這個最好的行當里有世界上最慘烈的廝殺和最悲慘的故事，部分建筑企業從傳統的建筑企業發展為“建筑＋房地產”、“建筑＋PPP”，成為兼具建筑和投資特點的企業，其風險已經不僅僅來自于建筑業。一些企業由于需要資金，既需要別人為自己擔保，也需要自己為別人擔保，一不經意，把自己推入了巨大的金融洪流，一有風吹草動，企業則陷入驚濤駭浪。

那么，面對不斷下行的行業和日趨激烈的行業競爭，企業如何避開死亡的威脅？

筆者以為，首先是基于理性的戰略思考，在做大做強做久中做出優先順序的選擇。中國經濟的發展，給企業帶來了巨大的發展機遇，多數企業以只爭朝夕的心態抓住了過去30年千載難逢的機會。如果說，過去選擇先做大再做強的模式是抓住機會的必然選擇，那么，在市場逐步回歸理性、做大之風已經刮過的今天，無論企業規模大小，磨練能力的做強時代正在到來，尤其對于多數民營和中小企業，做強一個自己擅長的細分領域或者模式，應該是戰略的首選。能繼續走在做大做強這一康莊大道上的企業，數量必然越來越少，做大而能不倒的企業，即使在建設市場一直比較發達的日本，到今天，號稱“超大手”的企業也只有大成、鹿島、清水、竹中工務店及大林組五家。而在今天的中國，以建筑央企為代表的國企團隊或許還有進一步做大的空間，其他企業做大的難度將不斷增加。

第二是理性看待轉型，“不轉型是等死、轉型是找死”這句近乎真理的“名言”在建筑業則未必正確。建筑業有巨大的生存空間，超多的細分領域，真正能夠轉型的企業并不會太多，建筑業也無需那么多的企業轉型，日本和美國至今都有超過60萬家建筑企業，傳統的領域總會給不同的建筑企業留下生存空間，不轉型顯然不是等死；當然，不轉型并不意味著不進步，在某個領域做精做專，應該是多數建筑“不死鳥”的最佳選擇，“大魚吃小魚、小魚吃蝦米”適用于規模經濟良好的行業，而在傳統建筑業，目前依然無法驗證規模經濟的規律，否則，就不會形成今天具有世界建筑業特點的總包和分包、大企業和小企業并存、市場集中度一直難以提高的競爭態勢。

最后則是理性看待經營和內部管理。并非所有的業務都要接，也不是業務越多越好；在內部管理上，企業層面和業務層面都需要加強風險控制，需要加強應收賬款管理，約束各種類型和組織層面的擔保行為，無論選擇什么樣的發展思路，企業既要防止明處的風險，也要防止暗處的陷阱。